窥报 ∣吴亚军归来

龙湖2018年中期业绩会

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凤凰网房产  作者：王迪

8月21日，久未在公开场合露面的吴亚军出现在龙湖集团(00960.HK)2018年中期业绩发布会的现场。依然是干练的短发、标准的吴氏笑容、黑白系的服装搭配。按照往常的惯例，CFO赵轶及CEO邵明晓分坐于她的两侧。

上半年，她隐匿于公众视线之外，却身陷流言之中，传闻甚嚣尘上，龙湖同样饱受高管出走、业绩增速下滑以及质量问题的“阵痛”。然而，事情的转变总在不经意之间，在吴亚军缺席龙湖的日子里，龙湖并没有偏离原有航道，总体呈现了上行的趋势。

就在业绩发布会开始几个小时之前，龙湖集团公告披露了上半年业绩。数据显示，2018年上半年龙湖签约额971.0亿元，同比增长4.8%，营业额271.2亿元，同比增长45.9%。净利润为54.3亿元，同比上涨21%。

在某种程度上，龙湖“机器”还在按照吴亚军所强调的“龙湖没有英雄，要让公司变成一个高效的、战略性有机体”运行。

“甩手掌柜”之下，一方面，吴亚军正试图让龙湖在规模、利润、负债上找到一种平衡，深耕主航道业务。另一方面，她也正尝试通过系统及更加科学化的方式升级龙湖管理。

两周前，龙湖集团品牌换新，右上角添加的转角图形与原有首字母L的构图形成聚焦而开放的空间感，颜色延续原有蓝色的主基调，并改用明快浅蓝色，文字则由“龙湖地产”变为“龙湖”，修改后的标识显得简约而现代。

携带“新”龙湖归来，吴亚军会从半年报中透露哪些线索？

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龙湖的加法与减法

如果将企业看做个体，25岁的年纪已经告别青葱。作为渝派房企的代表，龙湖一直在寻找一种可以实现现金、利润、增速最大公约数的安全边际，具体则表现为减速、降债、增地、多元化。

在专注高周转的碧桂园公布放缓“脚步”之后，不会在地产开发业务上单边加杠杆、扩规模已经成为龙湖的共识。虽然上半年销售额签约再创历史新高，但就数据来看龙湖的销售增速同比确实在减缓。

半年报显示，2018年上半年，龙湖实现签约销售额为971.0亿元，同比上涨4.83%，完成全年销售目标的49%。而2017年上半年，龙湖实现签约销售额926.3亿元,同比增长140%，完成当年提高后销售目标的61.75%。此外，在发布会现场，邵明晓透露了2018年龙湖的全年的销售业绩为2000亿，维持相比去年增长率接近30%。

对于销售额的问题，吴亚军曾用骑自行车来打比方：做公司就像骑自行车，骑得慢而不倒比骑得快更难，因为那需要更多风险平衡。

减速之外，负债方面也同样说明了问题，上半年龙湖综合借贷为人民币1079.3亿元，净负债率（负债净额除以权益总额）为54.6％，距离行业70%—80%的警戒线还有较远的距离；在手现金为人民币421.3亿元，综合借贷总额为人民币1079.3亿元。

“减法”之外，“加法”也在进行。土地作为开发商生存的重要生命线，寓意着开发商的寿命。在保证现金流的前提下，土地存储越多，开发商寿命则越长久，土地质量越高，则开发商的成长就更为健康。

数据显示，2018年上半年，龙湖新增收购土地储备总建筑面积为1298万平方米，平均权益收购成本每平方米4849元。其中，权益面积898万平方米，数字接近2017年约1100万平方米的全年总量，拿地成本亦有增加。

“拿地是量入为出，截至6月底，龙湖集团土地储备达到6000多万平方米，平均每平方米土地成本5100元，售价是15000多元，大概3倍关系，这是比较安全的。未来在这个倍数上，土地获利能力能够保证。”邵明晓说。

与集团LOGO一同改变的是，“龙湖房地产”在今年3月份更名为“龙湖集团”，这也意味着龙湖开始向多元化进军。在传统红利渐趋消失、政策周期高波动的压力之下，房企面临着多元化转型的诱惑，万科瞄准了物流、金融、城市服务、长租公寓、教育等领域，碧桂园则向农业、产业、教育等行业进行持续发力。第二梯队的富力、世茂、远洋等房企也纷纷试水产业地产。

龙湖则将C1地产开发、C2商业运营、C3长租公寓、C4智慧服务确定为四大主营业务，此外，养老业务和产业新城也是其业务探索的方向。“空间为体、服务为用”一直是龙湖确立的企业发展理念，吴亚军称，“龙湖未来仍然将围绕空间建造和运营，以及空间里人的经济生活活动展开的。所有业务底层是龙湖自己的一套运营体系和数据平台，如果没这个基础，随便做加法可能只会变成累赘，而不会变成盈利。”

一套“加减法则”，龙湖在上半年取得了不错的成绩。其中，今年上半年龙湖毛利率为37.1%，相对于2017年36.5%有所上升，今年上半年核心权益后净利为37亿元相对于2017年的28亿元，同比上升31%。

与此同时，Wind数据显示，从2018年1月1日至5月8日，中金、瑞信、大和、高盛等多家专业投资机构，累计发布增持龙湖集团的报告多达22份，且最高股价已预估至30港元/股左右。而截至5月9日收盘，龙湖24.00港元/股的股价较52周高点回落13.36%，但仍较一年内12.84港元/股的谷值高出86.9%。

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另类“百亿目标”的打法

行业内有一种说法，卖住宅的是小学生，卖商业地产才是大学生。商业的持续经营，为公司创造长期、稳定的现金流，而丰富的商业配套则有利于提高住宅产品的溢价水平以及竞争优势。

在“空间即服务”的顶层战略设计下，龙湖商业对商业地产情有独钟。半年报数据很好地体现了这一点，龙湖投资性物业租金收入为18.5亿元，增幅高达62.8%，在所有业务中发展迅速最为迅速。其中，商场、冠寓、其他收入的占比分别为90.7 %、7.5%和1.8 %。

当房企喊出一个又一个住宅销售破千亿口号时，龙湖从另一个层面提出了它的“百亿目标”。在今年6月份，邵明晓现身上海龙湖某品牌活动时说：“商业地产是资本的游戏，C2+C3+C4业务会成为龙湖另一个增长极，整个经营型收入要在2020年突破150亿元。”

龙湖加紧了商业的布局速度，截至2018年6月底，集团累计开业商场数量26个，建筑面积258万平方米，整体出租率97.0%，主要在建的商场为18个，合计在建面积为191万平方米。

“今年商业整体租金收入可能会到36、37亿左右，长租公寓也会达到5个亿，两部分相加跟利息之比是1倍，或在0.8、0.9的水平。未来趋势肯定会接近1倍，甚至会超过1倍，这个也是我们对评级机构的承诺。”赵轶在发布会现场上表示。

在“租售并举”的政策影响下，长租公寓领域正值风口期，已成为全新的市场蓝海。据凤凰网房产了解，龙湖在房源选择上，多以20%是重资产，80%是轻中资产的模式进行，自2016年成立以来，冠寓已陆续在北京、上海、杭州、南京、重庆、成都等 16个一线及领先二线城市开业运营，累计开业房间数量超2万间，已开业冠寓整体出租率为76.2%，其中开业超过六个月的项目平均出租率为90.1%。

业务运营需要人才，在规模化竞争趋严的当下，网罗优秀人才能为企业在市场竞争增加有力的“砝码”。与碧桂园、万科、融创等公司管理架构完全不同的是，龙湖它强调集团权威。一般与龙湖同一量级的房企，普遍采用三级管理架构，即在集团下设区域公司，再在区域公司下设城市公司，而龙湖却一直没有设立区域公司，这一定导致了公司效率低下的问题。最近半年，龙湖就有三位集团副总裁级高管离职，他们分属投资、战略、营销等领域。今年3月，龙湖战略发展部总经理王亚军由于个人原因离开龙湖，成为龙湖人才流失的缩影。

为了提升管理，2016年底，吴亚军在龙湖提出了“平台+端”的变革构想，想要通过一种科技的手段将龙湖的管理进行升级。在发布会现场，吴亚军道出了做“平台+端”的意义：“不是靠某个领导特别民主，授权一线，而是需要指挥系统本身自带知识、权限、流程、模板，直接赋能给前线。当遇到问题时，前线直接呼叫，后台马上支持，这是管理升级的需要。”

对于人才管理，吴亚军称，行业是一潭活水，没有办法阻挡（被挖角），龙湖更关注的是更优秀的员工是否被放到该放的位置上。

“我们要消灭决策中的黑盒子，中医式把脉也要消灭，要相信系统。”

在上半年业绩报告中，吴亚军写下这样一段话：“新面貌的龙湖，依旧选择以有生命的空间为载体，以有温度的服务为手段，以技术创新为驱动，不断交付满意、惊喜与共赢。一个组织真正的成熟，是大道至简的通透、是精细执行的靠谱、是人才涵养的厚度、是价值文化的浸润。未来的方向既已认定，我们自当心有所向，又心有所惕；择善同行、不负过往，无远弗届！”

纵然现实路径并没有如同想象一般顺利，但是一个“没有英雄”有序运行的龙湖正在从吴亚军的构思走向现实。

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